主催：一般社団法人フレームワーク普及促進協会　株式会社ベーシック

岩崎氏、入山氏の後編講演の内容をふまえて、当協会代表理事の田原がモデレーターとなり、お二人と「日本の人材育成と組織マネジメントの問題点」についてディスカッションを行いました。

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以下、内容を一部抜粋して皆様にお届けいたします。（敬称略）

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田原：日本企業の良い所はなんでしょうか？

岩崎：それは沢山あります。例えば、年功序列、生涯雇用、企業内組合など。ですが今は、これらを簡単に捨て去っているのではないかと思います。
日本の雇用慣行は、海外から見ると非常にユニークであり、日本経済の発展の理由だとも考えられています。善し悪しの物差しは国内だけでは計れません。日本の良さを再認識しない限り、日本の強みは活かせません。
日本がアメリカ的に雇用関係を変えようとしても、絶対に変えられないのです。アメリカは移民の文化であり、そもそもの文化が異なるので、無理なことをしようとしてもうまくいきません。

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田原：入山先生はどうお考えですか？

入山：共感する部分があります。ダイバーシティ経営は去年から注目されていますが、日本だと岩崎さんがおっしゃったように、少しムリをしているんです。

ポイントは、何のためにやるか。ダイバーシティをやりたいからするんではなく、会社を良くしたいからダイバーシティを進める。男性女性、日本人外国人というよりも、違った価値観をもつ人たちが集まり、一枚岩になることで新しい価値観が生まれます。
ただ単に女性登用ということではないんです。現状男性が多いから、女性が、と言われていますが、価値観が違うのであれば男性だって良いんです。
男性女性、日本人外国人といった、見た目の属性に頼ったダイバーシティを「デモクラシー型」といい、属性ではなく知見、考え、価値観の違いで構成されたダイバーシティを「タスク型」といいます。
例えばBtoCの会社は女性が多い方が良い、というのは、お客様の半分が女性だからです。ですがBtoBの会社がムリをして、男性が多いから女性を入れよう、とするのは、それはデモクラシー型を進めているにすぎない。そうすると、男性は男性、女性は女性同士で固まってしまい、結局うまくいかないのです。

表面上のダイバーシティを推進するのではなく、本質として、会社が何を求めているか、を考えることが重要です。
 

岩崎：世界のトップに、「ファミリー経営」を進めている会社があります。その会社の7人のエグゼクティブメンバーの内、2人がユダヤ人なのですが、彼らは日本をリスペクトしています。ノーベル賞受賞者はユダヤ人が圧倒的に多いのに、です。それはなぜかというと、ユダヤ人は発明や発見に優れていても、コマーシャリゼーション（商品化）が下手だと。

彼ら曰く、コマーシャリゼーションのスキルは「集団のイノベーション」であり、それはユダヤ人にはどうしてもできない。日本ではそれを得意としている。そこをリスペクトしているわけです。

このように、我々は違う物差しで日本人固有の強みを見出さないとならない。戦略の立て方や、何のためにやるか、が重要なのです。
 

入山：ファミリー経営が良いかどうかと言うのは経営学でも研究が行われていて、多くの研究結果の中で、ファミリー経営の方がじつは業績がいい、というのがわかってきました。2000社くらいの上場企業を2〜30年間分析してきた結果、利益率も成長率も同族企業の方が良いという結果が出ています。

その理由の一つとして、ビジョンや理念がしっかりしている、ということがあげられます。社長が2年3年任期で変わるようなサラリーマン企業だと、社長の任期に紐づいて会社の方針が変わってしまい、軸がぶれ、結果的にいろんなことができなくなってしまう。今、面白いな、と感じる会社はだいたいがファミリー経営です。

 

田原：日本ではそれをどのように活かしていけばよいとお考えですか？
 

岩崎：人を育てるときに、人の属性の違いを見てはいけません。その人個人の持つ目標、目的を認識すること。それにしたがって、その人のもつ能力を発揮してもらいます。
例えば開発や企画というものは、いたずらに時間をかけるものではないと私は思っています。
企業側が多様な人を採用できるかどうか、にかかっています。イノベーションを起こすために、結局は無法地帯をつくるしかないのです。そのような企業となれるトップを作れるのは、CEOしかいない。CEOは決意をしてトップを作り、人を育てることが重要なのです。